Wise Energy Group

Эффективность команд. Как выявлять проблемы и быстро находить решения?

 

Эффективность. Это слово крепко засело в лексикон собственников, руководителей, консультантов, тренеров, фасилитаторов. 

 

Wise Energy Group - эффективность команд

 

По мнению консалтинговой компании McKinsey для того, чтобы команде быть эффективной, ей необходимо развивать сразу три способности: способность к обновлению, способность выбрать направление, и способность согласовать действия. 

 

McKinsey - три уровня эффективности

 

Каждое из этих направлений требует усилий и договоренностей. 

 

В чем же кроется основная проблема?

Почему договоренности не работают?

Почему команды продвигаются медленно, топчутся на месте?

Тому есть масса причин.

 

🚩 Не согласованы ориентиры. Пример: СЕО или владелец красочно рассказывает о целях и приоритетах. Команда ТОПов дружно кивает. После просьбы написать каждым приоритеты компании на ближайший отрезок времени, есть большие различия. 

 

🚩 Не согласована оценка результата. Пример: у каждого из руководителей свое мнение на этот счет. Более того, когда мнение одинаково, каждый под одинаковыми словами понимает разные понятия, действия, формы будущего результата. 

 

🚩 Согласованные планы ничего не значат без согласованных действий. 

 

🚩 Дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. Навыки принятия решений слабы. Руководители не вдаются в детали  и не анализируют логические обоснования этих решений.

 

🚩 Задача ТОП менеджмента это работа со стратегией и создание дополнительной стоимости. Большинство руководителей занимаются микроменеджментом, перепроверкой принятых линейными менеджерами решений и рутиной.  

 

🚩 Менеджеры  не делятся друг с другом важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся говорить откровенно. . Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если есть внутренняя конкуренция и конфликты между подразделениями. 

 

🚩 Не умея вести открытый диалог, команды часто не извлекают пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. 

 

🚩 Отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения. Если руководители подают пример, и этот стиль может распространиться по всей организации.

 

🚩 Большинство исполнительных директоров начинали восхождение на вершину организационной лестницы из функциональных отделов, где проблемы компании трактуются под строго определенным углом, и им бывает трудно перестроиться и начать работать над решением широких вопросов, важных для всей организации. У них не хватает компетенций и стратегического мышления. 

 

🚩 Выгоревшие или уставшие топ-менеджеры. В этом случае они предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. Команды, в которых установился деструктивный стиль поведения, не одобряли коллег, готовых выполнять новые функции или брать на себя ответственность за рискованные решения.

 

🚩 Членам команд редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, большинство команд не выявляют стратегически важные направления своей деятельности.

 

🚩 В большинстве компаний нет института опытных “наставников” и топ-менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации.

 

Как выявить разрушающие факторы и договориться о новых правилах и стратегиях поведения?

 

🚀 Лучше всего сплачивают команду такие виды деятельности, как разработка стратегии компании, планирование мероприятий по повышению эффективности, выстраивание отношений с группами интересов и воспитание нового поколения талантливых управленцев.

 

🚀 Открыто и честно обсудить реальное положение дел в компании. Эту способность необходимо развивать. 

 

🚀 Любой команде трудно перестроить свою деятельность без посторонней помощи. 

Но. Команда  должна сама понять, почему это происходит. Нельзя ей просто сообщить, как решать свои проблемы, – это только подорвет и без того плохое взаимопонимание и ослабит взаимодействие ее членов.

 

🚀 Примерно 80% опрошенных исполнительных директоров признали, что тратят мало времени на анализ причин стоящих перед компанией проблем. Они считают, что могут делать верные заключения по вопросам бизнеса уже потому, что обладают солидным опытом, а значит, им не нужны какие-то особые методики. Однако акционеры все настойчивее требуют ограничить срок пребывания в должности генеральных директоров, и у большинства топ-команд просто нет времени на улучшение своей работы. Но если ускорить процесс прохождения топ-командой цикла “действие – осмысление”, то результаты появятся уже через три месяца.

 

🚀 Команды топ-менеджеров должны оценивать эффективность своей работы регулярно и честно. В течение года им следует проводить несколько рабочих сессий, на которых обсуждаются  вопросы новых технологии, трендов, политической и демографической ситуации. 

 

🚀 Топ-командам нужно анализировать случаи яркого успеха и неожиданных поражений в их компании или у конкурентов, изучать чужой опыт преодоления похожих проблем, следить за происходящим в других компаниях, отраслях и регионах и при этом оценивать, насколько последовательно они сами руководят своими корпорациями, плодотворно взаимодействуют и способны к обновлению. 

 

Составляя график своей работы, обязательно нужно оставить достаточно времени на анализ (рефлексию) уже принятых решений и состоявшихся проектов. Именно так можно найти лучший способ совместной работы и научиться взаимодействовать.

 

Выгода от эффективной топ-команды очевидна: она лучше разрабатывает стратегии, последовательнее руководит компанией и завоевывает доверие групп интересов. Когда достигаются положительные результаты, тогда не только вся команда, но и те, кем она руководит, получают удовлетворение от работы.

 

Идеально подходит для этой роли команда консультантов, в составе которой есть не только экспертиза. Такая команда должна работать внутри команд  как ассессоры, фасилитаторы, модераторы и те, кто готов проводить с командой время и исследования внутри. 

 

Технологии принятия решений, применяемые в фасилитации, позволяют ускорять процессы и организовать пространство для анализа ограничивающих факторов, принятия решений, планирования и принятия командами ответственности за реализацию.

 

Публикация подготовлена Надеждой Хохловой по материалам сайта mckinsey.com.

Хохлова Надежда - соучредитель Wise energy group. Фасилитатор. Бизнес тренер. Управленческий консультант.

 

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Познакомиться с услугами компании Wise Energy Group вы можете здесь:

Управленческий консалтинг

Программы развития персонала

Повышение эффективности команд

 

Подписывайтесь на нашу рассылку, чтобы получать новости и специальные предложения от команды Wise Energy Group!