Метод «командного» интервью при отборе сотрудников.
Все чаще встречаю отклики/описания коллег об опыте проведения ними «командных» интервью с кандидатами. Решила высказаться по вопросу набирающей обороты популярности такого формата.
«Командные» собеседования описывается Фредеиком Лалу в книге «Открывая организации будущего», как одно из проявлений бирюзовых организаций.
Также такие собеседования практикует Google. Даже при отборе руководителей. Оценку кандидатов проводит не только управленческая команда, а и команда подчиненных.
Суть метода в том, что собеседование с кандидатом на вакантную должность в компании проводит не только рекрутер и непосредственный руководитель в формате «с глазу на глаз», а встреча проходит со всем коллективом/отделом/командой, в котором предстоит работать новичку.
Что ж… Это замечательно, когда компании развиваются и стремятся применять инновативные технологии. Но всему – свое время, на мой взгляд, и, прежде, чем внедрять в компании очередную популярную новинку, стоит задуматься о качественном внедрении и о степени «бирюзовости» корпоративной культуры.
Если говорить об опыте Google, то нужно понимать, что не все инновации сам Google признал оправданными и эффективными. Внедряя тот или иной инструмент работы, Google очень тщательно формулирует цели, задачи и ожидаемые результаты от его внедрения, проводит наблюдения, анализ, отслеживает соответствие полученного результата запланированному. Так, в частности, многие HRовские инструменты, внедренные в Google, и получившие массовое распространение в Интернете, как ВАУ! - практики, экспертами Google были отвергнуты, как неэффективные. Примеры таковых можно найти в книге Ласло Бок «Работа рулит».
Что касается конкретно формата проведения «командного» интервью, на мой взгляд, для проведения собеседования в таком формате необходимо соблюдение ряда условий/наличие ответов на ряд вопросов, а именно:
1. Понимание организатором собеседования целей и задач использования данного формата. Какой результат и в каком виде мы получим?
2. Подумать над вопросом, как будут относиться сотрудники к подобным интервью, если решение все равно принимает руководитель, и его решение не совпадет с решением коллектива? Что будет в этом случае? Не демотивирует ли это участников интервью и не ухудшит ли ситуацию адаптации нового сотрудника?
3. Проверить, понимают ли участники проведения интервью в открытом формате (сотрудники компании) цели и задачи данного мероприятия.
4. Обладают ли участники проведения интервью достаточным уровнем экспертизы, для его проведения.
5. Обучены ли они порядку проведения интервью.
6. Достаточно ли высок уровень корпоративной культуры для проведения интервью в открытом формате.
7. Не диссонирует ли стиль управления в компании/ метод принятия решений (например, четкая вертикаль с выраженной иерархией, как это чаще всего бывает в государственных структурах, например) в целом, формату принятия решения по кандидату через метод открытого интервью, в частности. Если такой диссонанс есть, то целесообразность данного формата - сомнительна.
Если, как минимум, эти условия не соблюдены и нет ответов на данные вопросы, увлечение открытым форматом проведения интервью в компании рискует , каким являлось длительное время, так называемое, "стрессовое" интервью.
Автор: Мазо Владислава, соучредитель Wise Energy Group, HR эксперт, бизнес – тренер, фасилитатор
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Познакомиться с услугами компании Wise Energy Group вы можете здесь:
Повышение эффективности команд
Подписывайтесь на нашу рассылку, чтобы получать новости и специальные предложения от команды Wise Energy Group!